遠見雜誌 2004 / 11 / 09 (星期二)

《遠見》雜誌今年與SGS合作,派出「神秘客」突擊第一線服務生的服務品質,結果顯示,六大服務業整體平均僅60.14分。而各業態第一名亞都麗緻、王品牛排、大葉高島屋、全家便利商店、大潤發和上新聯晴,都能掌握到最基本的專業能力「目迎微笑」而勝出。面對顧客嚴峻的考驗,服務業絕對要自我提升,因為「未來勝負的關鍵在服務力的競爭」。


在大型3C賣場選定四合一多功能隨身碟,東吳大學社會系教授劉維公喚來售貨員問道,「有沒有附贈驅動程式?」年輕生澀的售貨員一問三不知,呆立原地翻尋包裝說明長達半小時,氣急敗壞的劉維公,只好自己打電話向朋友的朋友求救,才獲得解答。

台鹽董事長鄭寶清有一回到連鎖水果店買當季水果,正準備拿起哈密瓜掂掂重量,沒想到售貨員板起晚娘面孔,惡狠狠地大喊,「不要碰!」於是他留下剛挑好的兩袋水果沒買便離開,從此不再踏進那家店一步。

在服務掛帥的當下,每個老闆無不卯足全力推動大規模客服措施,但砸下大把鈔票、人力所建立的服務形象,一不小心就會被與顧客接觸頻繁的第一線收銀或服務人員無端破壞。就算再忙,也撥空親自看過每一封客訴e-mail的大潤發總經理魏正元發現,買到過期食品,顧客抱怨完或許尚能體諒,但服務態度不好,顧客會直接易地消費,甚至將不好的經驗告訴諸親好友,「只要一個收銀員得罪顧客,他抱怨完就不會回來了。」

中華管理科學學會理事長許士軍分析,在顧客眼裡,每個站在第一線回答問題的員工,就代表背後那家公司。

第一名靠基本功勝出

瑞典斯堪地那維亞航空(SAS)總裁卡爾森,將員工與顧客接觸的剎那稱為「嚴峻的考驗」。他指出,SAS每年有一千萬個乘客,平均每個乘客會和五名員工接觸,也就是每年要經歷五千萬次「嚴竣的考驗」,「這五千萬次沒有一次可以重來。」

法國籍SGS國際驗證服務全球事業發展執行長雷恩(Francoise Rein),在接受《遠見》雜誌獨家專訪時也強調,測試服務業唯一的方式是消費者和該公司的第一次接觸和互動。

持續關注台灣服務業品質的《遠見》雜誌,繼去年體檢五大服務業第一線電話服務品質後,今年9月1日至9月20日,更進一步和SGS台灣檢驗科技公司合作,派出領有國際服務驗證執照的稽核員扮演「神秘客」,以「基本服務態度」(75%)和「魔鬼大考驗」(25%)為量尺,突擊檢查和國人生活息息相關的六大服務業第一線服務品質。

調查結果顯示,六大服務業態的第一線服務品質有一半不及格,整體平均分數60.14分,只算低空飛過,僅能做到讓消費者勉強接受,不會負氣離開,離「把採購活動變成愉快經驗」,還有一大段距離。「台灣發展服務業十年,且已超過製造業成為最重要的產業,第一線服務品質卻只拿到六十分,還要好好加油,」政大企管系教授洪順慶說。

鄭寶清補充,WTO開放後,天上掉下來的不會是禮物,而是競爭者;台灣服務業未來要和國際品牌、消費者的經驗競爭,絕對要自我提升,「不只讓台灣顧客滿意,也要讓外國消費者喜歡,他們才願意到台灣來。」

根據調查,第一線服務品質各業態的第一名分別為商務飯店的亞都麗緻、連鎖餐飲業的王品牛排、百貨業的大葉高島屋、便利商店的全家便利商店、量販店的大潤發和3C量販業的上新聯晴。

進一步分析它們勝出的共同原因,並非大家預期中的魔鬼考題,而是再基本不過的「基本服務態度測試」,特別是「當顧客接近時,服務人員目迎微笑」一題,六家第一名業者幾乎都遙遙領先同業。「基本功扎實的人能出線,顯示第一線服務的基本專業普遍還不夠好,」就是廣告總經理黃文博說。

拉近末梢神經和大腦的距離

十年前曾任芳鄰連鎖餐廳總經理的政大科技管理研究所教授溫肇東記得,當時到日本參觀Skylark餐廳的經營運作,發現第一線員工說的話,竟和董事長闡述的服務理念絲毫不差,「這就是服務業的極致。」

在本次調查中各業態第一名,絕大多數也是透過長期訓練和一層層貫徹,將大腦(老闆)和末梢神經(第一線員工)的線路距離拉近、反應速度(客戶服務)加快,不因尖離峰或跨店有所不同。

在《遠見》去年第一線電話服務品質調查中,奪得商務旅館第一名的亞都麗緻,今年面對神秘客突擊,不但蟬聯第一名,也是六大業態得分最高者。受到飯店教父嚴長壽的加持,亞都麗緻,每個員工從頭頂到每一根腳趾都被說服,形塑出從態度做起的企業文化。

剛從客房部調職到巴賽麗廳控管第一線服務生的經理夏志豪,四年前也是從house keeping(房務整理)小弟做起,他認為,沒有客人從頭到尾只交由一位同仁服務,每個人都必須扮演好自己的角色,才能貫徹服務理念。

「亞都第一線同仁總會把握每個case study的機會,學習如何為顧客多做one percent more(多百分之一),」夏志豪舉例,有一次接機同仁打電話報告顧客感冒,他便指示同仁在客房準備一壺熱茶,更交待櫃檯人員縮短服務流程,讓客人儘快歇息。

比較亞都和其他飯店,前端服務差異不大,但從協助提行李進房後,亞都就以貼心的個人化服務一路領先。據神秘客轉述,當天由兩位服務人員一路閒話家常陪同進房;神秘客才chick in,就故意刁難要求退房,當時行李正好送達,但服務人員仍微笑幫他提行李下樓,甚至協助招呼計程車。相較於部分飯店服務人員一聽到退房,就擺出臭臉的服務「現形記」,截然不同。

除此之外,神秘客也對排名居次的高雄漢來飯店印象深刻。進行魔鬼大考驗時,神秘客以老婆臨盆為由要求退房,看來稚嫩的服務生不但態度親切,陪同神秘客下樓時還特別詢問,「情況還好嗎?需不需要幫您叫救護車?」

而旗下王品、西堤和陶板屋分居連鎖餐飲一、二、四名的王品集團,向來以「厚禮數」聞名。為避免陷入制式不知變通的窠臼,王品訓練部總監張勝鄉去年制定了別人無法複製的「化蝶五部曲」,讓員工發揮創意去做手冊沒教的事,例如員工徵得顧客同意後,自動帶小孩到一旁玩耍,貼心讓顧客趁空檔享受餐點,也讓一旁觀察評分的神秘客留下深刻的印象。

神秘客也發現,王品集團餐廳內的氣氛和其他餐廳很不一樣,「員工就算不在你的餐桌前也是笑容滿面,」高雄餐旅學院助理教授蘇國垚指出,王品老闆善用獎金激勵員工,有了開心的員工,才能帶給顧客愉快的消費經驗,「這是一個善的循環。」

藉競賽提高服務警覺

很多人不知道,挑剔的顧客,也可促進業者提升服務水準,大葉高島屋就是典型案例。和台北市其他百貨不同,高島屋一星期回店兩、三次的,通常是天母在地熟客,「他們經歷過歐美日各種服務,比較有自己的品味和想法,不管對實質商品或服務的確比較挑剔,」到台灣五年,每天準時十一點站在店門口鞠躬敬禮的大葉高島屋日本籍總經理新壽一說,高島屋服務人員已練就如何不被挑剔的功夫。

「高島屋顧客層定位清楚,都是天母地區消費者,不是各路人都會去,服務人員和顧客的互動應該會好一點,」政大科管所所長李仁芳指出。的確,硬體不比其他百貨公司炫麗的高島屋,懂得專注在服務上一決高下。例如神秘客的鈕扣掉落,高島屋服務台會直接提供針線包,神秘客告知二樓女廁第一間衛生紙用完,不到十分鐘,就有清潔人員到場處理,和其他百貨公司枯等半個小時還看不到人的情況相比,分數就此拉開。
進一步分析本次調查,便利商店彼此分數差異是六大業態中最小的,「便利商店一向沒有品牌差異,只有個別差異,」洪順慶分析指出。

儘管如此,過去十六年一直默默在服務力加碼的全家便利商店,還是以些微差距出線。「未來勝負的關鍵在服務力的競爭,」全家便利商店董事長潘進丁有此體認,近幾年不斷藉由門市大小競賽,讓第一線員工一點一滴提高服務警覺。在《遠見》雜誌調查期間,全家正值推動「店鋪優質人員選拔活動」,也許是這回能夠勝出的原因之一。

「這個調查很公平,神秘客和所有消費者一樣,不管有沒有門市競賽,調查呈現的結果,就是他們感受到的服務,」督導這次調查的SGS服務部專案副理黃正頤持平地指出。

很多人進便利商店都有一個經驗,值班工讀生聽到門鈴,制式喊了一聲「歡迎光臨」,卻始終沒抬頭瞧顧客一眼。為了真實測試,神秘客特別選在身體容易疲累、老闆不盯哨的半夜突擊,沒想到全家一位約莫十八歲的值班工讀生,笑容滿面與每位到店顧客話家常,當神秘客進一步以內急借廁所測試,他機靈回答,「現在人比較少,我親自帶您去。」

讓臨時演員儘快入戲

社會學家高夫曼(Erving Goffman)說,「日常生活是一種表演。」其實服務業又何嘗不是,第一線員工是訓練有素的特技員,在穿上制服的同時,也要抽離自己的情緒,融入客人的感情,套上內心的戲服,表演給顧客觀賞,「大潤發的演員多數都是從路上找來的臨時演員,」大潤發總經理魏正元坦承這是量販店最大的挑戰。

為了讓「臨時演員」儘快入戲,量販業唯一的博士總經理魏正元帶領幹部,以身作則用「腳」幫顧客服務,將主動性嵌入企業文化。因此神秘客以拿不到高處商品出題,大潤發員工立即搬來梯子協助,並且全程笑臉迎人,「大潤發的教育很成功,可以明顯感受到員工的熱忱。」

後端收銀台「查詢標價脫落商品」「收千元鈔檢驗動作」和「雙手奉上發票並致感謝詞」的表現,更是大潤發突圍的強項,「員工感受到的不只是基本動作很重要,而是公司對他們的重視,」魏正元說。

至於上新聯晴則是本次調查躍出的大黑馬,雖在大型3C賣場量販競爭下略顯吃力,財務數字也不亮眼,但資深、專業的第一線員工已自行發展出一套內化的服務文化,例如儘管公司規定冷氣安裝完成後不接受退貨,但只要顧客抱怨冷氣不冷,門市還是會協助更換。

「我們基本上想先滿足顧客,」三十出頭、已有十年資歷的上新聯晴天母店營業專員李玫瑱說。

「撇開營收、市占率不談,針對第一線服務品質調查,這個結果不意外,」曾任國內前三大3C通路商副總經理、現任威盛電子董事長特助王振生分析,上新聯晴的服務到位與十七年前引進日本制度,建立一套服務SOP(標準作業模式)有著密切關係。

上新聯晴行銷部經理黃偉倫透露,由日本人撰寫的促販手冊裡清楚記載:第一條「沒錯,就是這家店」,要讓客戶清楚知道上新聯晴的與眾不同,再來是「要以顧客立場看店內所有設備」「營業員的服裝儀容是店的鏡子」「沒有親切問候、寒暄的店,顧客不會再來」和「言語是心意與表現的橋樑」等近三十頁的條文內容,「這是上新聯晴第一線服務的葵花寶典,」黃偉倫形容。

第一線服務生不是人,是超人

無庸置疑,第一線服務生可決定企業的生死。

王品董事長戴勝益兩年前曾請訓練部同仁將組織階級正金字塔倒過來畫,猛然發現主宰公司存亡的,居然是顧客和現場工讀生。

「如果神經末梢失靈,不能接收觸覺、聽覺和視覺,就算大腦再好也無用武之地,」黃文博提醒企業者,既然明白神經末梢的重要性,就不能放任沒有訓練好的員工面對顧客。

也因此,迪士尼樂園的清道夫須接受四到十天訓練,因為清道夫反而比正規客服人員,更常被遊客詢問。優比速快遞(UPS)創辦人凱西(Jim Casey)更要求每個新進員工都得從開車送件的派送員做起,包括歷任的全球總裁。

「服務業第一線的特色是,操不死,罵不退,笑不停,窮不怕,」戴勝益道出第一線服務生的辛酸。不管是否樂此不疲,他們都必須站在第一線,和千奇百怪的顧客一對一肉搏,由此可見,第一線服務生根本不是人,而是無所不能的超人。

這些分布在台灣每個角落的超人,不只主宰企業生死,也攸關台灣能否繼續在世界舞台上發光。

長期往來歐洲市場的資深廣告人葉兩傳指出,「服務業的成績是進入國際市場競爭的指標,」特別是台灣去年服務業產值占國內生產毛額67.8%,與歐美國家相距不遠,第一線員工所扮演的角色也愈形重要。

「與其一味抱怨服務不佳的員工,不如多讚美表現好的第一線服務生,讓他們被激勵,共同提升台灣服務水準,」蘇國垚提醒。

去年《遠見》雜誌是透過電話體檢第一線服務,今年《遠見》雜誌拔掉電話線,無預警走進服務現場,給第一線服務生出考題,雖調查方式不完全雷同,但亞都麗緻、漢來飯店、新光三越百貨、太平洋SOGO、高島屋、王品牛排和Friday's,這幾家去年勝出的業者,今年成績依舊亮眼,代表真金的確不怕火煉。

「不過今年60.14的總成績並不算好,老闆們應該好好反省,」黃文博強調。

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